戰略聯盟

戰略聯盟（另請參見戰略夥伴關係）是兩個或多個政黨之間的協議，以追求一組商定的目標，同時保留獨立組織。

聯盟是一種合作或協作，旨在達成協同作用，每個合夥人都希望聯盟的好處比個人努力的好處更大。該聯盟通常涉及技術轉移（獲得知識和專業知識），經濟專業化，共享費用和共同風險。

戰略聯盟通常將不屬於法律合夥實體，代理或公司會員關係。通常，當每個公司都有一個或多個業務資產或擁有專業知識時，兩家公司就形成了戰略聯盟，可以通過增強其業務來幫助另一個。

戰略聯盟可以在外包關係中發展，當事各方希望基於相互期望的結果獲得長期雙贏的好處和創新。這種合作形式在於合併與收購和有機增長之間。當兩個或多個組織一起追求相互利益時，就會發生戰略聯盟。

合作夥伴可以通過資源，分銷渠道，製造能力，項目資金，資本設備，知識，專業知識或知識產權等資源提供戰略聯盟。

定義和討論

有幾種定義戰略聯盟的方法。一些定義強調了合作夥伴沒有創建新法律實體的事實，即一家新公司。這排除了法律形態之類的合資企業等戰略聯盟領域。其他人則將合資企業視為戰略聯盟的可能表現。這裡給出了一些定義：

包括合資企業在內的定義

• 戰略聯盟是兩個或多個參與者之間的協議，共享資源或知識，對所有有關方面有益。這是一種補充內部資產，能力和活動的方法，可以從供應商，客戶，競爭對手，不同行業，品牌所有者，大學，大學，學院，機構或政府部門等外部參與者中獲得所需的資源或流程。
• 戰略聯盟是一種組織和法律結構，其中“合作夥伴”願意實現事實，共同行動並共享核心競爭力。這在戰略外包關係中尤其重要。在或多或少地，某些聯盟通過部分權益所有權，通過在時間範圍內定義權利，角色和責任的合同或通過購買非控制權益的合同來實現當事方的虛擬整合。最終，許多通過獲取導致整合。

不包括合資企業的定義

• 兩家公司決定共享資源以進行特定的，互惠互利的項目的安排。戰略聯盟的參與度和永久性少於合資企業，在該公司中，兩家公司通常會集中資源來創建一個單獨的業務實體。在戰略聯盟中，每家公司都保持自主權，同時獲得新的機會。戰略聯盟可以幫助公司開發更有效的流程，擴展到新市場或發展優於競爭者的優勢，以及其他可能性。
• 在兩個或多個獨立公司之間合作的協議，共同實現共同目標。與合資企業不同，戰略聯盟的公司並不構成新實體以進一步進一步的目標，而是在保持分開和獨特的同時進行合作。
• 在兩個或多個政黨共同實現共同目標的兩個或多個方之間包括在本協議中包括在內，是為相關各方創造新價值的能力。不可誇大的是，價值的實現可能有多種形式，包括新的市場，市場速度，創新，新產品或過程等。

術語

各種術語已用於描述戰略合作的形式。其中包括“國際聯盟”（Porter and Fuller，1986年），“戰略網絡”（Jarillo，1988）和最常見的是“戰略聯盟”。定義相同。聯盟可以被視為“在指定或不確定時期內的力量和資源的聯合，以實現共同的目標”。

在建立聯盟中，可以在七個一般領域中獲利。

類型學

某些類型的戰略聯盟包括：

• 橫向戰略聯盟是由活躍於同一業務領域的公司組成的。這意味著聯盟中的合作夥伴曾經是競爭對手，並共同努力，以提高其在市場上的地位並與其他競爭對手相比提高市場能力。高科技市場中企業的研發合作是典型的水平聯盟。 Raue＆Wieland（2015）描述了物流服務提供商之間水平聯盟的例子。他們認為，這樣的公司可以從這樣的聯盟中受益。一方面，他們可以“訪問直接可利用的切實資源”。這包括擴展通用運輸網絡，其倉庫基礎架構以及通過組合資源提供更複雜的服務軟件包的能力。另一方面，他們可以“訪問無法直接利用的無形資源”。這包括專有技術和信息，反過來也包括創新性。
• 垂直戰略聯盟描述了供應鏈中公司與上游和下游合作夥伴之間的合作，這意味著公司供應商與分銷商之間的合作夥伴關係。垂直聯盟旨在加強和改善這些關係，並擴大公司的網絡，以便能夠提供較低的價格。特別是供應商參與產品設計和分銷決策。一個例子是汽車製造商及其供應商之間的密切關係。
• 交叉聯盟是合作夥伴關係，其中所涉公司既不通過垂直鏈連接，也不是在同一商業領域工作，這意味著他們通常不會彼此聯繫，並且具有完全不同的市場和知識。
• 合資企業，兩家或多家公司決定成立一家新公司。當時，這家新公司是一個獨立的法律實體。成立公司一般投資股權和資源，例如專有技術。這些新公司可以在有限的時間內形成，例如對於某個項目或持久的長期業務關係，而控制，收入和風險則根據其資本貢獻共享。
• 股權聯盟，當一家公司收購另一家公司的股權股權時形成，反之亦然。這些股份使公司利益相關者和股東彼此之間。公司的收購份額是較小的股權份額，因此決策能力仍在各自的公司中。這也稱為跨股權，並導致複雜的網絡結構，尤其是在參與幾家公司時。以這種方式連接的公司共享利潤和共同的目標，這導致了以下事實：這些公司之間競爭的意願減少了。此外，這使其他公司的收購更加困難。
• 非平等戰略聯盟，涵蓋了公司之間可能合作的廣泛領域。這可以從客戶和供應商之間的密切關係，到某些公司任務或許可的外包到研發中的龐大網絡。這種合作可以是非正式的聯盟，該聯盟不是合同指定的，這主要是在較小的企業中，也可以通過合同來設定聯盟。

Monitor Group的創始成員Michael Porter和Mark Fuller（現為Monitor Deloitte ）的創始成員根據他們的目的在戰略聯盟中進行了區分：

• 技術開發聯盟是旨在改進技術和專有技術的聯盟，例如合併研究與發展部門，有關同時工程，技術商業化協議以及許可或聯合發展協議的協議。
• 運營和物流聯盟，合作夥伴要么共享實施新製造或生產設施的成本，要么利用本地公司擁有的國外已經存在的基礎設施。
• 營銷，銷售和服務戰略聯盟，在該聯盟中，公司利用外國市場中另一家企業的現有營銷和分銷基礎設施來分發自己的產品，以更容易地進入這些市場。
• 多個活動聯盟，連接幾種所描述的聯盟類型。國際企業在每個國家 /地區使用多個聯盟，技術與發展聯盟通常是多國聯盟。這些不同的類型和字符可以在多個活動聯盟中組合。

其他類型的戰略聯盟包括：

• 卡特爾：大公司可以非正式地合作，控制特定市場或商業領域內的生產和/或價格，並限制其競爭
• 特許經營：特許經營者將使用品牌和公司概念的權利授予必須支付固定金額的特許經營者。一般而言，特許經營者可以控制定價，營銷和公司決策。
• 許可：一家公司為使用另一家公司的技術或生產流程的權利付費。
• 行業標準組：這些是通常大型企業的集團，試圖根據自己的生產過程來執行技術標準。
• 外包：不屬於公司核心競爭力的生產步驟可能會被外包，這意味著另一家公司可以完成這些任務。
• 會員營銷：一種基於Web的發行方法，其中一個合作夥伴提供了通過其銷售渠道銷售產品以交換事先定義的規定的可能性。

戰略聯盟的歷史發展

一些分析師可能會說，戰略聯盟是我們時代的最新現象，實際上，企業之間的合作與這種企業的存在一樣古老。例子將是早期的信貸機構或工業協會，例如早期的荷蘭公會。一直存在戰略聯盟，但是在過去的幾十年中，戰略聯盟的重點和原因已經很快發展了：

在1970年代，戰略聯盟的重點是產品的性能。合作夥伴希望以最低價格，最好的技術和改進的市場滲透率以最佳質量獲得原材料，而重點始終是產品。

在1980年代，戰略聯盟旨在建立規模經濟和範圍。參與的企業試圖鞏固其在各自部門的地位。在此期間，戰略聯盟的數量急劇增加。其中一些合作夥伴關係在柯達品牌下出售的佳能或東芝和摩托羅拉的合作夥伴關係取得了巨大的產品成功，他們的資源和技術的加入會導致與微處理器的成功。

在1990年代，市場崩潰和新市場之間的地理邊界是可進入的。對公司的更高要求導致需要持續創新以獲得競爭優勢。戰略聯盟的重點放在了能力和能力的發展上。

戰略聯盟的目標

• 多合一解決方案
• 靈活性
• 收購新客戶
• 增加優勢，減少弱點
• 進入新市場+技術
• 常見來源
• 共同的風險

優點缺點

優點

對於公司而言，有很多理由進入戰略聯盟：

• 共同風險：夥伴關係使參與的公司可以抵消其市場敞口。如果公司的投資組合相互補充，但沒有直接競爭，戰略聯盟可能會效果最好。
• 共享知識：共享技能（分銷，營銷，管理），品牌，市場知識，技術知識和資產會帶來協同效應，這會導致資源池比特定公司中分離的單個資源更有價值。
• 增長的機會：使用合作夥伴的分銷網絡，並利用良好的品牌形象，可以幫助公司的發展速度比自己更快。公司的有機增長通常不足以滿足公司的戰略要求，這意味著沒有合作夥伴的專業知識和支持
• 市場速度：到達市場的速度是當今競爭市場的基本成功因素，合適的合作夥伴可以有助於明顯改善這一點。
• 管理複雜性：隨著複雜性的提高，管理公司必鬚麵臨的所有要求和挑戰越來越困難，因此專業知識和知識的匯總可以幫助客戶最好地服務。
• 創新：聯盟中的各方可以共同確定其相互期望的成果，並製定一項協作合同，該合同具有旨在刺激創新投資的激勵措施。
• 成本：合作夥伴關係可以幫助降低成本，尤其是在非營利地區，例如研發等非營利領域。
• 訪問資源：戰略聯盟中的合作夥伴可以通過訪問資源（人員，財務，技術）來互相幫助，這使合作夥伴能夠以更高質量或更具成本效益的方式生產其產品。
• 進入目標市場：有時，與本地合作夥伴的合作是進入特定市場的唯一方法。特別是發展中國家希望避免利用其資源，這使外國公司很難單獨進入這些市場。
• 規模經濟：當公司匯集資源並互相啟用製造能力時，可以實現規模經濟。與適當的策略合作還可以使較小的企業共同努力並與大型競爭對手競爭。
• 監管要求：進入外國時，組織有時會面臨監管約束，可以通過與東道國組織建立戰略聯盟來減少。

戰略聯盟的進一步優勢

• 獲得新技術，知識產權
• 創建臨界質量，共同標準，新業務
• 多樣化
• 提高敏捷性，研發，物質流量，市場速度
• 降低管理成本，研發成本和周期時間
• 允許每個夥伴專注於他們的競爭優勢
• 向合作夥伴學習並發展可能在其他地方更廣泛利用的能力
• 在進入新市場時降低政治風險
• 聯盟計劃將為管理和實現公司生態系統的確定結果提供機會

缺點

戰略聯盟的缺點包括：

• 共享：在戰略聯盟中，合作夥伴必須分享資源和利潤，經常技能和專業知識。如果這些知識包含商業秘密，這可能至關重要。協議可以保護這些秘密，但夥伴可能不願意堅持這樣的協議。
• 創建競爭對手：如果戰略聯盟中的合作夥伴從聯盟中獲利並成長到足以結束合作夥伴關係，然後能夠在同一市場領域自己運作，那麼戰略聯盟的合作夥伴可能有一天成為競爭對手。
• 機會成本：專注和承諾對於成功實施戰略聯盟是必要的，但可能會阻止其他機會，這也可能是有益的。
• 不均勻的聯盟：當決策權分配不均時，即使他或她實際上不願意這樣做，較弱的伙伴也可能會根據更強大的伙伴的意願行事。
• 外國沒收：如果一家公司參與國外，該國政府可能會試圖抓住這一地方業務，以便國內公司可以自己擁有全部市場。
• 失去對專有信息的控制的風險，尤其是關於需要廣泛協調和密集信息共享的複雜交易的風險。
• 由於非正式合作環境和高昂的爭議解決，協調困難。

成功因素

任何联盟的成功都在很大程度上取決於相關企業的能力如何匹配的能力以及每個合作夥伴對聯盟的全部承諾的有效性。沒有權衡取捨就沒有合作夥伴關係，但是它的好處必須佔優勢，因為結盟是為了填補彼此的能力和能力的空白。目標，績效指標和企業文化衝突的不良對準可以削弱和限制聯盟有效性的有效性。必須認為能夠管理成功聯盟的一些關鍵因素包括：

• 理解：合作公司需要清楚地了解潛在合作夥伴的資源和利益，而這種理解應該是設定聯盟目標的基礎。
• 沒有時間壓力：在談判中，時間壓力不得影響過程的結果。經理需要時間來建立彼此的工作關係，制定時間計劃，設定里程碑和設計溝通渠道。
• 有限的聯盟：企業之間的某些不兼容可能是不可避免的，因此聯盟的數量應限於使公司實現目標所需的數量。
• 良好的聯繫：談判需要經驗豐富的經理。來自大型公司的管理人員需要良好聯繫，以整合內部邊界的不同部門和業務領域，並且需要高級管理層的合法性和支持。
• 建立信任和善意：企業之間獲利合作的最佳基礎是建立信任和善意，因為它會增加溝通的容忍度，強度和開放性，並使共同的工作更加容易。此外，它導致平等和滿意的合作夥伴。
• 緊張的關係：加強夥伴關係導致了一個事實，即合作夥伴可以更好地了解彼此，彼此的興趣和操作風格，並提高信任。

進一步的重要因素

• 滿足性能期望的能力
• 明確的目標
• 合作夥伴兼容性
• 對長期關係的承諾
• 結盟
• 聯盟管理技能
• 衡量聯盟的有效性。平衡計分卡越來越依賴於與聯盟所有有形和無形的指標和目標保持同步。它確保了聯盟在實現總體目標目標並揭示潛在障礙之前的道路上，然後才能完全挫敗聯盟。

風險

使用和運營戰略聯盟不僅會帶來機會和利益。還必須考慮一些風險和局限性。失敗通常歸因於不切實際的期望，缺乏承諾，文化差異，戰略目標差異和信任不足。下面列出了一些風險：

• 合作夥伴經歷財務困難
• 隱藏成本
• 效率低下的管理
• 原始協議範圍之外的活動
• 信息洩漏
• 失去能力
• 損失運營控制
• 合作夥伴鎖定
• 合作夥伴產品或服務失敗
• 合作夥伴無法或不願提供關鍵資源
• 伴侶的質量表現
• 伴侶利用其位置

戰略聯盟的“黑暗面”在不同管理領域（例如商業道德，營銷和供應鏈管理）中受到了越來越多的關注。

常見錯誤

許多公司努力以自己的想像方式運營自己的聯盟​​，許多這些夥伴關係未能實現其確定的目標。一些常見的錯誤是：

• 低承諾
• 不當的公司文化
• 操作/計劃集成不足
• 戰略弱點
• 剛性/不良適應性
• 太大的專注於內部聯盟問題，而不是客戶價值
• 準備時間不足
• 隱藏的議程導致不信任，缺乏價值創造談判
• 對涉及的內容缺乏了解
• 不切實際的期望
• 對公眾看法的錯誤期望導致聲譽損害
• 低估的複雜性
• 反應性行為，而不是準備的主動行動
• 過度依賴
• 法律問題

戰略聯盟的重要性

戰略聯盟已從選項發展為許多市場和行業的必要性。市場和需求的差異導致戰略聯盟的越來越多。將戰略聯盟管理集成到促進產品和服務，進入新市場並利用技術和研發的整體企業戰略中，這一點至關重要。如今，全球公司在內陸市場以及全球合作夥伴關係上都有許多聯盟，有時甚至與競爭對手，這會帶來挑戰，例如保持競爭或保護自己的利益，同時管理聯盟。因此，如今管理聯盟的重點是利用差異來為客戶創造價值，應對內部挑戰，管理聯盟與競爭對手的日常競爭和風險管理，這已成為範圍內的關注點。戰略聯盟產生的前1000家美國公共公司收入的百分比從1990年代的3-6％增加到2010年的40％，這表明合作夥伴關係的快速變化所必需。在過去的幾年中，基於股票的聯盟數量已大大增加，而自2000年以來，收購數量減少了65％。對於1997年，已審查了美國宣布的聯盟的3000多個統計審查。到1997年，結果表明，這些聯盟中只有25％是基於公平的。在2000年至2002年間，在2500個新成立的聯盟中，這一百分比增加到了62％的基於股權的聯盟。

戰略聯盟的生命週期

分析和選擇

在分析中，定義了合作夥伴關係的階段績效目標。這些目標用於確定將需要的廣泛運營能力。在選擇階段，這些績效目標被用作評估和選擇潛在聯盟合作夥伴的一些標準。此外，合作夥伴選擇標準可以歸類為與任務相關或與伴侶有關的標準。與任務相關的選擇標準與合資企業競爭成功所需的運營技巧和資源有關。與合作夥伴有關的標準與合作夥伴合作的效率和有效性有關。與分析階段最常相關的活動是：

• 概述暫定績效目標
• 建立初步要求和措施
• 收集內部和外部基準數據
• 制定績效目標摘要

與選擇階段最常相關的活動是：

• 開發理想的合作夥伴資料
• 創建潛在合作夥伴的初始列表
• 建立和傳達選擇過程
• 檢查參考
• 進行訪談
• 進行盡職調查
• 做出選擇

形成

建立戰略聯盟是一個過程，通常意味著以下提到的一些主要步驟：

• 戰略制定：在此階段，就目標，主要問題，生產，技術和人員的資源策略進行了戰略聯盟的可能性。公司和聯盟的目標必須兼容。
• 合作夥伴評估：在此階段，分析了戰略聯盟的潛在合作夥伴，以找到合適的公司合作。一家公司必須知道加入另一家公司聯盟的弱點和優勢和動機。除了定義了合適的合作夥伴選擇標準，並製定瞭如何適應合作夥伴的管理風格的策略。
• 合同談判：在選擇合適的合作夥伴作為戰略聯盟之後，合同談判開始。最初，所有各方都討論了他們的目標是否現實和可行。組建了專門的談判團隊，這些談判團隊確定了每個合夥人在聯盟中的作用，例如貢獻和獎勵，懲罰和保留公司的利益。

手術

在戰略聯盟生命的這一階段，內部結構發生在其功能下。在經營它的同時，聯盟成為了一個新的組織本身，來自原始公司的成員，目的是實現所有以前的目標並提高聯盟的整體績效，該聯盟需要有效的結構和流程以及良好，強大和可靠的領導力。布德斯必須鏈接，以及在戰略上最重要的資源，並且必須衡量和評估聯盟的表現。

聯盟結構和治理

該階段著重於在法律和組織中為戰略聯盟關係創建框架，同意和確定運營計劃，確保建立關鍵的領導力，並為冒險和獎勵創建一個公式關係成功。此階段以合同的簽署結束。步驟包括：

• 治理，整合和控制
• 組織結構和支持
• 雙贏業務分析
• 法律協議

結束/發展

戰略聯盟可以通過多種方式結束：

• 自然終點：當目標是為了實現戰略聯盟而實現的目標時，對於參與企業而言，沒有進一步的合作或有益，聯盟可以自然而然。這種自然終點的一個例子是達索和英國航空航天之間的聯盟是為了生產捷豹戰鬥機而建立的。該計劃結束後，沒有命令進一步的噴氣機，因此相關公司結束了合作。
• 擴展：聯盟的實際原因結束後，合作企業決定將合作擴展到以下幾代產品或將聯盟擴展到新產品或項目。例如，雷諾與馬特拉（Matra）合作，連續三個世代的Espace小型貨車，而空中客車公司將其合作擴展到包括完整的飛機家族。
• 過早終止：在這種情況下，戰略聯盟在實現其存在的實際目標之前就結束了。 1987年，Matra-Harris和Intel在製造計劃中的VLSI芯片之一之前就分手了Cimatel合作夥伴關係。
• 獨家延續：如果一個合作夥伴決定在實現共同目標之前退出聯盟，則另一個合作夥伴可以決定自行繼續該項目。這發生在薩博（Saab）決定繼續設計通勤飛機（SF-340）之後，在夥伴Fairchild由於內部問題而不得不取消聯盟之後。 Fairchild離開該項目後，它被命名為Saab 340。
• 收購合作夥伴：許多公平聯盟以合併和收購結束，一個合作夥伴購買了另一個合作夥伴的股份。從一開始就可以預見這一點，甚至可以預見銷售和/或PUT選項。強大的公司有時有機會接管小型合作夥伴。如果一個公司獲得另一家公司，則戰略聯盟將結束。經過將近十年的大型機計算機合作，一家名為ICL的英國計算機製造商在1990年被富士通接管。

進一步閱讀

• Nevin，Mike（2014）。 “戰略聯盟手冊。企業對企業合作的實踐指南”高爾出版有限公司。 ISBN 978-0-566-08779-0
• Lunnan，Randi和Sven A. Haugland 。 “預測和衡量聯盟績效：多維分析。”戰略管理雜誌29.5（2008）：545-556。
• Niederkofler，Martin博士。 “戰略聯盟的演變。”商業風險雜誌。 1991，6。
• Pekár，Peter和Marc S. Margulis。 “ 股權聯盟是中心舞台。”業務策略評論14.2（2003）：50-62。
• Echavarria，Martin（2015）。實現協作 - 通過戰略聯盟和夥伴關係取得成功。 LID Publishing Inc. ISBN 9780986079337。
• Gomes-Casseres，本傑明（2015）。混音策略，三個業務組合定律。哈佛商業評論出版社。 ISBN 9781422163085。
• 施尼爾（Ezra）（2016）。結構化戰略合作手冊是創建和維護增加價值的戰略合作夥伴關係的實用指南。埃茲拉·施尼爾（Ezra Schneier）。 ISBN 978-1-365-22466-9。
• De Man，Ard-Pieter（2013）。聯盟。威利出版社。 ISBN 978-1-118-48639-9。
• 諾瑪（Watenpaugh）；林奇，羅伯特·波特；伯克，邁克爾（2013年1月）。 ASAP Alliance Management：《從業者指南》。戰略聯盟專業人員協會。 ISBN 978-0-9882248-1-0。